优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵最终为强化优酷土豆两个品牌差异化，在内部架构层面开出药方：集团BU（业务单元）化运营，将现有业务划分成优酷、土豆两大BU，由集团统一领导，同时驱动多个重点项目的布局，并逐步孵化成为新的BU。
日前，古永锵率优酷土豆集团新晋集团管理层亮相，“在合并后的第三个100天，是时候对双品牌进行区分运营了，这有助于减少内耗、双拳出击。 ”
步入集团BU化运营阶段
2012年8月23日，优酷土豆正式合并。在优酷土豆合并后的近300天日子里，古永锵带领团队加紧实施整合，从人员、内容到资源、营销做了全覆盖性调整。在这段时期，伴随整合的质疑与非议一直存在。
近期，古永锵发给员工的两封邮件从内部流出。邮件信息透露了优酷土豆集团组织架构和分工的调整。其中，原高级运营副总裁魏明升任优酷总裁，并任命原诺基 亚大中国区市场总监杨伟东为土豆网总裁，两者均向古永锵汇报。同时，两个业务单元的架构使优酷土豆开始进入“集团BU化”运营的新阶段。
就在宣布架构调整的第二天，有媒体分析称土豆日益边缘化，正在消失。当被问及这方面话题时，古永锵予以否认，“优酷和土豆一个都不能少。 ”
“以前优酷、土豆还处于竞争关系时，难免会趋同，现在隶属于同一个集团，左右手出拳，可以瞄准不同的方向。 ”古永锵认为优酷土豆集团已顺利渡过合并期和优化期，现在进入最后的阶段架构调整期。从纵向方面，集团将统一领导优酷、土豆两个BU以双核驱动多个重点布 局，发展搜库、拍客、自制内容、付费业务等多元化业务。从横向方面，集团将组织结构调整为技术、内容、营销三大业务单元。
古永锵表 示，优酷土豆集团会通过对管理分工的调整，进一步明确员工在集团、优酷、土豆等不同方向的责任分工，在重点项目方面根据项目特点，成立相对独立的专属团 队，由集团统一进行孵化培育。不同于事业部制度，优酷土豆集团的BU化在于BU不用独立做销售、财务核算、利润控制等，这些都在集团层面进行统一。 BU不用承担利润考核，只需保持独立性和迅速反应能力。
古永锵要求两大BU在品牌梳理、版权内容侧重、自制内容分化、产品风格上都要进行差异化和核心竞争力打造，“使得优酷更优酷，土豆更土豆”。
“未来两年，优酷土豆集团将面临"多屏合一、收入多元化、打造生态链、原创自制、品牌差异化、人才组织"这六场关键战役。能否赢下这六场战役，将决定优酷土豆集团能否实现合一梦想，成为一家伟大的公司。 ”古永锵说。
加速移动变现
除BU化运营外，“多屏合一”的移动战略也是此次优酷土豆集团战略调整的重中之重。
优酷最新发布的移动流量数据报告显示，截至2013年3月，优酷移动端日视频播放量达到1.5亿，流量季度环比增长50%，日独立访问用户达2000万，人均日访问时长70分钟，月度覆盖用户达到1亿。
对于此前提出的“移动视频营销元年”概念，古永锵认为优酷土豆集团有两个层面的事情要做：一是推动移动视频行业标准的建立，二是加速移动营销变现。
“要做到移动视频营销的话，必须要有行业的标准。而且应该是多屏合一的标准，不是PC一个标准，手机一个标准。 ”古永锵强调，“用客户端的安装量作为价值衡量标准是一个伪命题。通过用户UV、VV和TS考察才是硬道理。 ”
“在优酷土豆内部，没有专属移动团队的概念，每个团队都要向"移动"倾斜自己的团队价值，推行"全民移动"。 ”古永锵透露，优酷土豆将于4月底上线移动端贴片广告系统，为客户提供标准化的移动视频营销平台和服务，加速移动端变现。
古永锵强调，移动化可能会产生更多的可能性，移动营销相关产品和应用还处于尝试过程中，根据多屏合一的战略，优酷土豆集团在内容和营销模式上都将实现多屏打通。(（薛娟）)
作者：薛娟来源中国经济时报)
网站来源：新华网
近期，古永锵发给员工的两封邮件从内部流出。邮件信息透露了优酷土豆集团组织架构和分工的调整。其中，原高级运营副总裁魏明升任优酷总裁，并任命原诺基亚大中国区市场总监杨伟东为土豆网总裁，两者均向古永锵汇报。同时，两个业务单元的架构使优酷土豆开始进入“集团BU化”运营的新阶段。